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Leadership nach der Krise – Welche überfachlichen Skills gewinnen an Bedeutung?: Ausgabe 13/2020, 27.08.2020

Leadership für neue Realitäten

Die Shut- und Lockdowns haben uns eindrücklich gezeigt, dass die globalisierte Arbeitswelt unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig geworden ist. Das VUCA-Modell (Volatilität/Unsicherheit/ lomplexität/Mehrdeutigkeit) ist heute in allen Bereichen der Gesellschaft ein Begriff und zwingt im Besonderen die Führungskräfte, ihr Rollenverständnis neu zu definieren.

Autor: Peter Statz und Stefan Eggenberger

Neue Realitäten und Arbeitswelten zwingen Mitarbeitende und Führungskräfte, sich mit Digitalisierung, Automatisierung, künstlicher Intelligenz, Robotik und Big Data in allen Schattierungen und Anwendungsmöglichkeiten aktiv auseinandersetzen. Führungskräfte müssen sich in diesen Zeiten mehr denn je fragen, wie sie mit diesen Entwicklungen und den damit verbundenen Anforderungen souverän umgehen können.

Flexibilität und Kooperation anstelle von Hierarchie und Macht
Die bisher tragenden Pfeiler der Führung in Unternehmungen, nämlich Hierarchie und Macht, verlieren laufend an Bedeutung. Sie werden praktisch durch Flexibilität und Kooperation verdrängt. Führungskräfte von morgen sind «nur noch» Experten unter Experten. In dieser neuen Führungsrolle müssen sie ein funktionstaugliches Führungsverständnis für fluide Organisationsstrukturen und -verhalten entwickeln. In Anlehnung an Rosenstiel und Wunderer (Motivation von Mitarbeitenden) gilt es, mit ge- und verteilter Macht, kollaborativ, kreativ und kommunikativ sozialen Einfluss zu nehmen, um gemeinsam in einer strukturierten Zusammenarbeitskonstellation erfolgreich zu bleiben. Erfolgreich heisst: gelebte Eigenführung, tragfähige Vertrauensverhältnisse und potenzialorientierte Fehlerkultur.

Ein navigiertes Ich für eine erfolgreiche Wir-Organisation
Führung beginnt mit Selbsterkenntnis und Selbstführung. Wer sich selbst nicht sinvoll und sinnstiftend einsetzen will und kann, erreicht im Verbund selten einen 4C-Level: Connectivity, Collaboration, Coopetition and Co-Creation. Diese C-Konstellation stellt Führungskräfte vor neue emotionale und soziale Herausforderungen. Veränderungsfähigkeit, Self-Management, Empathie, Achtsamkeit, Umgang mit dem Anderssein der anderen und Health Skills für sich und die Mitarbeitenden werden immer wichtiger. Der Eigenführung geht die Eigenkommunikation voraus. Das kritische Denken ist eine Art Sprechen mit sich selbst. Und das konstruktiv-kritische Diskutieren und Debattieren wären eine Art Denken mit anderen, um rechtzeitig intelligente Lösungen für die Meisterung aktueller und zukünftiger Situationen zu finden.

Mit Vertrauen zu zielführendem Verhalten
Vertrauen ist immer eine Haltung. Es ist – in Anlehnung an den Soziologen Niklas Luhmann – ein unverzichtbarer Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität und gleichzeitig eine riskante Vorleistung. Diese zahlt sich insbesondere in und nach ausserordentlichen Zeiten aus. Eine stabile Vertrauensbasis stärkt das individuelle und kollektive Engagement nachhaltig. Unternehmen, die Mitarbeitende haben, die ihnen vertrauen, bleiben auch in Zeiten erhöhter Unsicherheit handlungsfähig. Unternehmen, die auf Führungskräfte zählen können, die willens und fähig sind, den Mitarbeitenden Freiräume einzuräumen, werden mit kreativen, loyalen, eigenständig kritisch denkenden und im grösseren Ganzen handelnden Mitarbeitenden belohnt. Dies wiederum fördert eine sozialverträgliche und ergebnisorientierte Kommunikation, die ihrerseits für die rasche, gegenseitige Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit notwendig ist. Insbesondere in virtuellen Teams mit interdisziplinärer und multikultureller Zusammensetzung ist dies der Fall.

Innovationsleistung dank offensiver Fehlerkultur
Da es immer schwieriger wird, eine Unternehmensstrategie zu formulieren, die länger als zwölf Monate ihre Gültigkeit behält, braucht es Führungskräfte mit Mut und Kompetenz für Experimente und kreative Ansätze. Dies bedingt eine Unternehmenskultur, die zu umsetzbaren Initiativen ermutigt und befähigt. Eine damit verbundene, offensiv gelebte Fehler- und Diskurskultur begünstigt das individuelle und kollektive Engagement. Entscheidungen treffen dürfen und können, heisst auch, mit Fehlern adäquat umzugehen. So können Lern- und Verbesserungspotenziale rechtzeitig genutzt werden. Das Führungsverhalten bei Fehlern und der gemeinsame Umgang mit Abweichungen sind machtentscheidend für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Dabei gibt es keine «gute» Führungskommunikation. Es gibt erfolgreiche oder nicht erfolgreiche Führungskommunikation. Die Erfolgreiche versteht sich als Werttreiber der 4Cs. Sie wird regelmässig gepflegt und praktiziert, nutzt das Feintuning zwischen «dem richtigen Zeitpunkt» und «dem rechten Moment». Sie kommt klärend auf den Punkt, ohne zu brüskieren, und präzisiert, ohne zu banalisieren. Mit ihr können Füh-rungskräfte gerade in unsicheren Zeiten und bei nicht prognostizierbaren Entwicklungen sensibilisierende, motivierende, stabilisierende und aktivierende Impulse vermitteln.

Wirkung des eigenen Beispiels
Inspirierende und aktivierende Führungskräfte von morgen initialisieren und ermöglichen die Entwicklung von festen Hierarchien hin zu agilen Netzwerken. Machtzentren werden zu einem Power-Sharing. Dienstwegbezogene Information mutiert zu einer vertrauensfördernden Interaktion. Das Einzelkämpfertum wird zur wendigen und zielführenden Zusammenarbeit in realen und virtuellen Teams. Wendig mit definierten Basisstrukturen, ergebnisorientiert dank echten Handlungsspielräumen und kundenorientiert dank besserer Lösungen.

 



Peter Statz,
Leiter Departement Management & Leadership an der HWZ


Stefan Eggenberger,
Leiter Center for Communications an der HWZ